Christian Mencke: "Crear una red de gran alcance es un pilar central de la filosofía corporativa de SAP"

"Podría hablar contigo durante horas sobre gestión comunitaria" - Christian y Jonas en una conversación

Como empresa ecosistémica, SAP considera su red de antiguos alumnos algo más que una plataforma para mantener contactos: la empresa utiliza las conexiones con antiguos empleados como instrumento estratégico para promover el éxito y la innovación a largo plazo.

En esta entrevista, el Dr. Christian Mencke, Director Senior de Relaciones con Antiguos Alumnos de SAP, ofrece a nuestro cofundador Jonas Lindemann algunas ideas muy personales sobre la importancia y la implantación de esta red. Explica cómo una sólida cultura de trabajo en red y la confianza en las redes constituyen un factor de éxito, y cómo los antiguos empleados siguen siendo un recurso valioso.

Christian, usted define SAP no sólo como una única empresa de software, sino como una empresa con un ecosistema global en red que comprende más de 26.000 socios en más de 140 países. ¿Qué aspecto tiene esto en la práctica y qué papel desempeña la SAP Alumni Network en este ecosistema?

Laambición de SAPes mejorar los procesos de la economía global con la ayuda de una red de clientes, socios, empleados y líderes de opinión, porque ninguna organización del mundo podría gestionar semejante tarea por sí sola. La complejidad interna sería demasiado elevada y la empresa dejaría de ser realmente controlable. La idea que subyace al enfoque ecosistémico es, por tanto, externalizar parte de esta tarea apoyándose conscientemente en empresas asociadas externas. Esto permite satisfacer con éxito la diversidad de requisitos del mercado.

Una consecuencia clave de esta estrategia es ahora la SAP Alumni Network, que reconoce la importancia de los antiguos empleados en este contexto. Cuando los empleados dejan SAP, es importante mantener el contacto, ya que muchos siguen activos en el ecosistema SAP. Vemos, por ejemplo, que alrededor del 50 por ciento de los antiguos empleados que se registran en nuestra red de antiguos alumnos dan el siguiente paso en su carrera profesional en una empresa asociada a SAP y otro 30 por ciento en uno de nuestros clientes. Por lo tanto, creo que sería un gran error dejar marchar sin más a los antiguos empleados, ya que son importantes factores de éxito para el ecosistema de SAP.

Por cierto, SAP ancló culturalmente su afinidad a la red desde el principio con la llamada "cultura del rincón del café SAP". La idea en aquel momento era crear deliberadamente lugares de encuentro informales que promovieran el diálogo y la creación de redes. Estas redes informales ayudan a acortar los flujos de información, facilitan el acceso a recursos importantes y, por tanto, son cruciales para compartir conocimientos y competencias de forma eficaz. Lo maravilloso es que a las redes no les importan los límites de una organización formal, no se detienen ahí. Siguen existiendo incluso después de abandonar una empresa y a veces incluso se fortalecen. A esto lo llamamos "cultura del rincón del café extendido".

El Dr. Christian Mencke es Director Senior de Relaciones con Antiguos Alumnos de SAP (Foto: Christian Mencke)

"Las redes informales ayudan a acortar los flujos de información y facilitan el acceso a los recursos pertinentes".

Para la dirección de RR.HH. de SAP, todo esto significa que es necesario un pensamiento interorganizativo para utilizar el potencial de los antiguos empleados e integrarlo en la estrategia de RR.HH.. No basta con centrarse únicamente en los empleados actuales. En SAP, las relaciones con los antiguos empleados se basan en un concepto holístico de la experiencia de las personas: un enfoque integral a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado, desde la experiencia del candidato y la incorporación hasta la salida y la experiencia de los antiguos empleados.

 En resumen, el objetivo de SAP es crear una red sólida y de gran alcance que se dirija tanto a las partes interesadas internas como externas para promover el éxito y la innovación a largo plazo. Para nosotros, esta estrategia de red no es sólo palabrería, sino un pilar central de nuestra filosofía corporativa.

Es emocionante oír que confías tanto en el poder de las redes. Cómo se evita exactamente que la actuación en una red de antiguos alumnos se utilice en contra de los intereses de la empresa?

Nuestra idea es que las redes tienen una especie de selección natural. Las personas que no se identifican con nuestros valores o que incluso persiguen una agenda destructiva (oculta) no suelen permanecer mucho tiempo en la red, al menos no más allá del estatus de "carta blanca". Esto se debe a que la moneda central en las redes es la propia reputación social. Ésta determina la eficacia de cada miembro y, por tanto, en última instancia, la de toda la red. La reputación social individual, alimentada sobre todo por la fiabilidad, también se podría hablar de "capital social", a su vez se sostiene y cae con la autenticidad, es decir, hasta cierto punto la previsibilidad del discurso y la acción como fuente de confianza. Nadie puede fingir permanentemente que actúa de forma inauténtica en contra de sus propias convicciones en una red, quizá incluso hasta el punto de la mendacidad. La inmensa mayoría de la gente no quiere hacerlo. Por ejemplo, podemos ver que los empleados que se marchan a los competidores más feroces de SAP sólo están representados en la red de antiguos alumnos en una medida muy inferior a la media. Así que puedes estar seguro de que una red que funciona y está bien establecida no necesita gorilas ni un departamento de censura. Al menos, la red de antiguos alumnos de SAP se las ha arreglado perfectamente sin ninguno de los dos...  

Esta confianza en la autorregulación de una red es un aspecto clave de nuestra estrategia. No queremos controlarlo todo, sino confiar en que la cultura y los valores adecuados fomentarán las conexiones y relaciones deseadas.

Es un planteamiento interesante. Pero, ¿cómo asegurarse de que en las redes se mantienen los valores adecuados y la cultura deseada?

Bueno, en primer lugar, a pesar de toda la diversidad biográfica, existe por supuesto un cierto sentido común entre los miembros, es decir, un conjunto de valores bastante homogéneo. Cualquiera que se haya presentado y desarrollado con éxito en SAP demuestra afinidad por la tecnología, internacionalidad, apertura cultural, amor por el discurso y mucho más. El afinamiento continuo de este canon y el enfoque a lo largo del desarrollo de la empresa se consigue entonces principalmente a través de la comunicación dirigida dentro de la red. Pero cuidado: en cuanto algo así adquiere rasgos manipuladores, las redes reaccionan de forma muy alérgica. Francamente, esto ya nos ha ocurrido: Una vez diseñamos un evento para antiguos alumnos de una manera, digamos, hinchada. No nos gustó nada. Volvemos a la autenticidad. No sólo se espera de los miembros de la red en forma de personas físicas, sino también de un actor corporativo, es decir, de "SAP" en nuestro caso. Hemos aprendido de ello y damos gran importancia a que nuestros valores fundamentales no sean meras palabras vacías, sino que sean tangibles en cada interacción. Los eventos y el diálogo directo con nuestros antiguos alumnos son elementos importantes para mantener viva esta cultura.

"Las redes son muy alérgicas a los movimientos manipuladores".

Si le he entendido bien, se trata de crear confianza y, al mismo tiempo, mantener una red abierta que funcione eficazmente a pesar de un control mínimo. ¿Cree que se trata de un enfoque viable para todas las empresas, o existen condiciones específicas que favorecen a SAP en esta dirección?

El principio básico -confianza en las personas y las redes- es sin duda aplicable universalmente. Sin embargo, se necesita una estrella del norte cultural o visionaria con la que todos puedan estar de acuerdo hasta cierto punto. En SAP, se trata sobre todo del carácter ecosistémico, con vistas específicamente a las redes de antiguos alumnos en muchas consultorías de gestión, el enfoque ampliamente aceptado de "arriba o fuera" en la estrategia de personal, en las universidades, especialmente en la región angloamericana, una cultura de "devolver" profesionalmente a los graduados de gran éxito, etc.

Mantengo un diálogo regular con nuestros clientes y usuarios de nuestras soluciones HCM para explorar conjuntamente su potencial para un diseño de relaciones corporativas de antiguos alumnos u otros enfoques basados en redes, y en realidad siempre es posible elaborar esa Estrella del Norte. Lo recomiendo encarecidamente como primer paso. Al fin y al cabo, existe un riesgo real de que, partiendo de un cierto entusiasmo inicial por "crear una red", al cabo de seis meses te preguntes por qué lo estás haciendo exactamente, y en algún momento te cuestiones cada vez más la inversión monetaria y de personal, y la cosa acabe por dormirse de nuevo antes de poder ponerse realmente en marcha. Una oportunidad perdida tal y como está escrito en el libro, y en el peor de los casos, el tema queda entonces quemado durante bastante tiempo...

La voluntad de ceder el control también es importante. Las redes son resistentes de una manera casi fascinante, y escalan con mucha fuerza. Por tanto, son muy eficientes. Sin embargo, no siempre están muy orientadas, por lo que no son necesariamente especialmente eficaces, al menos desde un punto de vista clásico y mecanicista. Se puede comunicar algo a la red y, si se ha hecho razonablemente bien el trabajo de gestor de la red, se puede suponer con seguridad, o incluso: confiar con seguridad, en que algo positivo sucederá en la red en cuanto al objetivo estratégico. Pero no siempre es fácil predecir qué y dónde exactamente.

"Las redes son resistentes de una forma casi fascinante, y escalan con mucha fuerza".

¿Cómo hacer frente a los impulsos negativos dentro de la red y fomentar los aspectos positivos?

No hay que reaccionar precipitadamente ante los relatos negativos. La red suele autorregularse mediante la "función de filtro social" antes mencionada. La calma y unas expectativas realistas son cruciales. La red no debe verse como una herramienta perfecta para resolver problemas, sino como una plataforma de refuerzo positivo y confianza.

¿Qué papel desempeña el pragmatismo en la gestión de redes y qué importancia tiene el compromiso personal de sus miembros?

Una gestión eficaz de la red requiere pragmatismo en el sentido de que, tras la importante aclaración de la dirección estratégica fundamental -palabra clave: Estrella del Norte-, usted simplemente se pone en marcha, se comunica en la red y establece algunos impulsos. Lowbrainer: Sin embargo, esto difícilmente dará fruto si no te orientas hacia los objetivos e intereses de los miembros, y por supuesto tienes que conocerlos. En otras palabras, sobre todo al principio, pero también a largo plazo, es muy importante recabar regularmente la opinión de los antiguos alumnos e incorporarla de forma flexible al trabajo de la red. Si se toma esto en serio, es casi inevitable que los miembros se comprometan lo suficiente.

¿Puede darnos un consejo sobre la mejor manera de fomentar una cultura de red?

Una sana cultura del error y la apertura son cruciales: las redes deben ofrecer la oportunidad de aprender de los errores y estar abiertas a nuevos enfoques, porque aprender de la experiencia y la adaptación continua son importantes. Los objetivos visionarios deben combinarse con una actitud flexible, de aprendizaje y pragmática.

Gracias, ha tocado muchos aspectos conceptuales importantes de la gestión de redes en un contexto empresarial. Pero, ¿cómo funciona todo en la práctica? ¿Dónde y cómo se hace tangible y visible la red para el individuo?

Operamos una plataforma especialmente adaptada a los requisitos de una red de relaciones con antiguos alumnos, que -como desarrollo de una empresa asociada a SAP- puede integrarse muy bien en el mundo de productos HCM de SAP. Aquí, nuestros antiguos alumnos pueden registrarse, buscar otros miembros o vacantes en SAP, inscribirse en eventos y otros beneficios, publicar su propia historia de antiguos alumnos, definir sus preferencias de usuario, como qué mensajes les gustaría recibir y mucho más.

El abanico de funciones no difiere básicamente de lo que conocemos de LinkedIn o XING, pero es mucho más flexible y ágil y puede adaptarse a las necesidades de la red, y ya hemos hablado más arriba de lo importante que es esta flexibilidad para mantener a los miembros de la red comprometidos...

... y, por supuesto, tiene pleno control sobre el diseño y la experiencia del usuario en su propia plataforma. ¿Hasta qué punto es importante para su comunidad mantener el aspecto típico de SAP?

La plataforma se integra bien en el mundo de SAP SuccessFactors HCM y refleja nuestra identidad corporativa. Este diseño crea una sensación familiar al hacer que los usuarios se sientan como si estuvieran de vuelta en la intranet de SAP. Su objetivo es favorecer una "sensación de vuelta a casa" emocional. Por así decirlo -trasladada al mundo virtual-, como si volvieran a pasear por los pasillos de una oficina de SAP durante un breve periodo de tiempo, conocieran a gente, leyeran periódicos murales, etc.

También es importante hacer un seguimiento de la experiencia del usuario. ¿Quién se conecta, cuándo y con qué frecuencia? ¿Con qué frecuencia se actualizan los perfiles? ¿Cuáles son las tasas de apertura y de clics de nuestros correos electrónicos? Ambos aspectos son componentes importantes de la estrategia de nuestra plataforma.

Eso es fácil de entender. Pero supongo que también utilizas LinkedIn para tus redes, ¿verdad?

Utilizamos LinkedIn para aumentar la notoriedad y como complemento de la plataforma de antiguos alumnos. LinkedIn ofrece un amplio alcance y un cierto efecto de dispersión comunicativa más allá de la propia comunidad de antiguos alumnos, mientras que nuestra plataforma se utiliza para interacciones específicas y requisitos concretos. El uso coordinado y sin solapamientos de diferentes portales y medios de comunicación es crucial en este caso.

Hablando de interacciones: ¿Cómo se gestiona cuando hay una baja frecuencia de interacción en la plataforma de antiguos alumnos?

Una frecuencia baja a nivel individual es normal y nada preocupante al principio. Podemos reconocer aquí patrones ondulatorios, una especie de "ciclo de vida de los antiguos alumnos". Al principio, los antiguos alumnos que acaban de dejar la empresa tienden a escasear en el portal de antiguos alumnos. Un cambio de trabajo suele ser un acontecimiento drástico y estresante, y los nuevos antiguos alumnos simplemente tienen cosas más urgentes que hacer. Esto tiende a cambiar al cabo de unos meses, cuando su propio historial laboral o factores similares les sugieren que deberían echar un vistazo más regular a SAP y su ecosistema. Pero aunque haya silencio durante un tiempo, podemos ver que el vínculo emocional con la empresa no suele oxidarse por ello. La comunicación regular y específica es crucial para garantizar que el vínculo no se rompa, y si no siempre recibes algo de todos de inmediato, no debes dejar que esto te frustre.

La situación es diferente cuando el compromiso disminuye de forma generalizada. Es una señal de alarma grave. Una vez nos dimos cuenta de que los índices de "lectura" y "clics" de nuestro formato de boletín de noticias se estaban erosionando de forma generalizada y permanente. Entonces echamos un vistazo, preguntamos a los antiguos alumnos y nos dimos cuenta de que el contenido se había vuelto demasiado arbitrario. Un ramillete de cualquier cosa y de todo. El valor añadido ya no estaba suficientemente claro para el lector. Entonces lo adaptamos creando una cartera de correo con contenidos y puntos centrales diferentes y claramente diferenciados, y entonces los valores empezaron a mejorar de nuevo.

Es un enfoque pragmático muy acertado. ¿Cómo se benefician los usuarios de la plataforma a pesar de los distintos niveles de interacción, y qué estrategias les ayudan a no olvidarse de la red?

Siempre me impresiona el hecho de que tanto los antiguos empleados como los actuales muestren un gran interés por comprender los orígenes, o por utilizar aquí una gran palabra: el mito fundacional de SAP. Este interés indica una profunda conexión emocional que no debe subestimarse. Por ejemplo, cuando los antiguos empleados se reúnen en edificios antiguos, se sienten como el primer día. Esta conexión emocional fruto de la familiaridad y la unión es el cemento que mantiene unida culturalmente a la empresa durante años y décadas.

Para mantener esta conexión, es importante una comunicación equilibrada que aborde tanto los intereses empresariales emocionales como los racionales. Las actualizaciones periódicas sobre nuevos desarrollos como la inteligencia artificial, la información sobre oportunidades de empleo o las encuestas sobre la experiencia individual de offboarding mantienen la red de antiguos alumnos activa y útil. Iniciativas con un tinte más emocional, como una sesión de "Mindfulness @ SAP" o la demostración en directo de un sistema SAP R/2 de 40 años de antigüedad, garantizan que la base de familiaridad y unión de la red no se erosione.

Querido Christian, ¡muchas gracias por esta apasionante visión de tu estrategia comunitaria!